Архив рубрики: ТОС

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Нет такого человека, который был бы достаточно хорош, чтобы управлять другим человеком без его согласия
  -- Авраам Линкольн

В 2002 году у меня появились первые подчиненные. Само-собой, была куча ошибок, не очень удачных решений, но что-то и получалось. Часть на уровне интуиции, часть подсмотрев поведение других руководителей.
Если пользоваться классификацией психотипов предложенной Адизесом, то я "производитель". И видимо этим объясняется, что самым сложным в освоении навыком управления для меня было отдать принятие решений другим людям. Под катом упоминаемая в предыдущей статье модель, позволяющая на основе если-то понять, какой вид лидерства наиболее применим в текущей ситуации.
Как я уже написал выше, делегировать было для меня очень тяжело, ведь мне нравиться делать самому, а еще и психотип бубнит в уголочке, что я один знаю как правильно. И здесь очень важно без перегибов в ту или иную сторону. В каких-то случаях принятие решение должно остаться прерогативой руководителя, в других решения могут и должны приниматься командой или ее членами. Модель Врума-Йеттона как раз про это. Начнем с описания какие варианты поведения предлагает модель. Их всего пять:
Стиль AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
Стиль АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
Стиль CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчиненных.
Стиль СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчиненных.
Стиль GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль фасилитатора. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Как видно, весь спектр, от авторитарного решения в одиночку, до передачи принятия решения группе. Для определения какой из этих стилей поведения применять, служат восемь вопросов:
1) Требование к качеству (QR): Насколько важно техническое качество решения?
2) Требование к приверженности (CR): Насколько важна приверженность подчинённых принятому решению?
3) Информация, доступная лидеру (LI): Имеешь ли ты информацию, достаточную для принятия самостоятельного решения?
4) Структура проблемы (ST): Является ли проблема хорошо структурированной (т.е. она ясно определена, ясна, ограничена во времени и так далее)?
5) Вероятность приверженности (CP): Если бы ты принял решение самостоятельно, достаточно ли очевидно, что твои подчинённые будут поддерживать это решение?
6) Конгруэнтность цели (GC): Разделяют ли подчинённые цели организации, которые должны быть достигнуты решением этой проблемы?
7) Конфликт подчинённых (CO): Вероятен ли конфликт между подчинёнными по вопросу предпочтённого решения?
8) Информация подчинённых (SI): Имеют ли подчинённые достаточно информации для принятия высококачественного решения?
Ну и смотрим на картинку которая описывает модель Врума-Йеттона (взята здесь):
Как этим пользоваться. Начинаем с первого вопроса и дальше, в зависимости от ответа, идем по стрелкам пока не дойдем до стиля поведения. Например, стоит вопрос, куда выбраться всей командой на выходные, чтобы поесть шашлыку на природе в хорошей компании. Поехали:
Первый вопрос: насколько важно техническое качество решения? Здесь сразу очевидный ответ, что техническое качество как таковое отсутствует и поэтому требования к нему низкие. Переходим по нижней стрелке ко второму вопросу: Насколько важна приверженность подчинённых принятому решению? Здесь тоже ситуация очевидна, если подчиненные не будут привержены принятому решению, то вместо приятного отдыха, будет обязаловка которая не принесет абсолютно никакой пользы. Значит выбираем ветку высокой важности.
По нижней стрелке переходим к пятому вопросу: Если бы ты принял решение самостоятельно, достаточно ли очевидно, что твои подчинённые будут поддерживать это решение? Нет, не очевидно что подчиненные будут привержены моему решению с выбором места и формата, может будут другие предложения, которые всех привлекут, например, съездить пострелять в пейнтбол или еще что-то. Перейдя по нижней ветке "Нет" мы приходим к модели поведения GII. Собираем мнения, помогаем договориться, но решение оставляем целиком на команде.
Ну а теперь о печальном.
Во-первых, если вопрос тривиален, то вместо принятия одного решения, может выясниться что надо принять от трех до восьми решений, а в конце может выясниться что и первоначальное решение надо принимать самостоятельно.
Во-вторых, кто сказал, что качество технической организации пикника имеет низкую важность? А что если мясо будет порезано неудачными кусками? А что если уголь будет некачественный? А что если шампуры не будут нормально держаться и будут прокручиваться на один бок и мясо прожариться не равномерно? И это пикник. В серьезном вопросе таких вопросов будет возникать еще больше и есть очень большой риск постоянно скатываться к авторитарному решению.
В общем, модель интересная, но больше как способ подумать над проблемой. Когда проблема достаточно серьезна чтобы потратить на ее обдумывание 10-15 минут (а может и больше), то почему бы не отдать ей должное и не подумать в рамках ее вопросов о том, кто будет принимать решение о том, как разбираться с проблемой.

О принятии решений

Есть две одинаково удобные позиции: либо верить во все, либо во всем сомневаться; то и другое избавляет от необходимости думать.
-- Анри Пуанкаре

В фейсбучной группе про ТОС наткнулся на статью "3 способа принятия сложных решений". И что-то как-то зацепило. Под катом размышления на тему как выбирать, и почему то что описано в статье по ссылке опасно.

Начнем с того, с чем я согласен. Во-первых, надо экономить мышление. Исследования показывают, что наш ресурс на принятие решений ограничен. Причем, батарейка этого ресурса общая с силой воли, что тоже хоть как-то но связано с принятием решений, но она еще связана и с памятью. Т.е. неважно думаем мы над чем-то, просто запоминаем что-то это приводит к расходу энергии. Во-вторых, я категорически согласен, с тем, что если есть несколько достаточно удачных решений, то надо не пытаться найти максимально верное решение, самое правильное решение, решение с наименьшими рисками. У меня на эту тему даже вот такая картинка рядом с рабочим местом висит:
И здесь проблема не только в обезьянке Тима Урбана. Мы не можем предсказывать будущее, от слова совсем. Никто и никогда не узнает как работает то или иное решение, к каким последствиям приведет, какие риски реализуются. И здесь действительно, чем раньше мы начнем действовать, тем больше вероятность получить результат, ну или понять, что этот вариант нас к нему не приведет.
Теперь о том, с чем не согласен. Здесь вот какая штука. Если нам не нравиться какая-то наша модель поведения, то да, привычки это 100% выход ее изменить. Про это как-нибудь отдельно, но основная идея в том, что не надо заставлять себя правильно питаться, должна быть привычка правильно питаться. Не надо заставлять себя что-угодно (мыть руки, читать инструкцию перед тем как сломать, заниматься спортом), а должна быть привычка. И это позволяет экономить пусть будет по Максу "мыслетопливо". Но у привычек есть и другая сторона. Как только мы переводим деятельность в бессознательное, т.е. решения принимаем "быстрой" подсистемой мозга, так тут-же качество этих решений ухудшается. То что было хорошо в той ситуации когда привычка вырабатывалась (нами осознанно или внешними обстоятельствами неосознанно), может оказаться не так эффективно, а зачастую и вредно в той ситуации в которой привычка пытается выстрелить.
Еще одним существенным минусом наличия привычек является отсутствие возможности потренировать мозг в принятии простых решений. В книге "Сила воли. Как развить и укрепить" даже одно из упражнений на тренировку силы воли и осознанности, когда мы боремся с привычкой. А тут нам говорят - забей, неосознанное супер.
Что же тогда с этим делать?
Первое и самое главное, это экономить мыслетопливо. Думать над задачей один раз, фиксировать принятые решения в системе учета задач и т.д.
Второе, для ситуаций когда решений больше одного понятно, но что делать с ситуациями с которыми не понятно? А здесь как раз упоминаемые вскользь в статье схемы если-то. И чем на большее количество таких схем будет настроен мозг, тем лучше. Кстати, это хорошая привычка прогонять по таким схемам все непонятно.
Ну и пара примеров на эту тему, а то в статье какой-то мутный.
Классика жанра, разбор входящих:

Имея входящее и подойдя к времени разбора, все что накопилось прогоняем по этой схеме если-то и удаляем. Применимо ко всему: просьбам, письмам, идеям. Есть отдельно тонкости что помещать во входящие, а что сразу прогонять по этой схеме, но лучше (если вы только начинаете со всем этим разбираться) все сначала помещать во входящие, а то может тупо захлестнуть волной из входящих которые типа на две минуты и быстренько сделаю.
Второй пример был для меня в новинку, поэтом про него поподробнее отдельной статьей. А вот картинка для затравки: